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对话周大福HR:通过激活个体
浏览数:98次   添加时间:2019/6/12   来源:盖雅学院   作者:原创:HRthinker

对话周大福HR:通过激活个体,成为最佳业务伙伴 

提到周大福这个品牌,你最先想到的是什么?

是美和保值?还是黄金威尼斯电子游戏?是几乎每个人的生活圈内都能遇见的周大福门店?还是当你在柜台威尼斯电子游戏前流连时,殷勤得向你推荐首饰的柜姐?

在周大福集团中国营运中心,共有28600名员工,其中87%是门店的营销人员,他们分布在遍及全国的718个城市的2813个门店。这一张张面孔,一个个门店构成了我们对周大福的印象。但从人力资源的角度,如何有效连接、激活这些大量的、分散的一线人员是项巨大的挑战。

周大福的HR是如何做的呢?5月初,盖雅学院走进位于深圳南海边上的周大福集团大厦,对话周大福中国核心智力资本共享中心总经理王小波先生,探秘周大福有效激活个体、赋能员工背后的人力资源理念、制度和实践。

管理挑战

2814家门店的 28600名员工

自1929年在广东开设第一家金铺至今,周大福已经迈入它的第90个年头。这90年发展历程中,周大福开创了很多行业标准。在德勤2018全球百强奢侈品名单中,周大福是排名最高的中国公司,位列全球第十名。

企业的首要职能是创造经济效益,在周大福,它的28600名员工中,就有高达87%的是门店一线营销人员,他们分布在全国718个城市的2814家门店。周大福已经成长为庞大的企业集团,在繁冗的组织架构中最考验管理者的是,如何让大象跳舞?当员工在增加,企业的管理难度也在指数级增加。组织的惰性、部门墙、沟通成本、业务迷雾、流程病,都会冒出来。而最关键的是,如何让28600名分布各地的员工不是原子化的个体,而能够通过一定的理念和制度被激活,拥有更大的能量?

激活个体的另一个挑战是“人的需求变了”: “在人口红利的过去,员工是‘为生存找工作’;在传播环境开放的后来,员工是‘为生活选工作’;但到了人才竞争的当下,员工是‘为追求挑工作’。”,周大福的HR这样总结。员工的需求发生了变化,或者正如陈春花老师在《激活个体》一书中所言,“个体崛起”了。员工不再认为自己是公司的资产,而是一个个独立的个体。面对这种情况,我们需要的是全新的管理手段,这个手段就是从管理员工变为激活个体。”

面对这样的挑战,周大福是如何思考、实践和应对的呢?

要激活,先激励 :

自我管理,先让员工“看得见”

要激活,先激励。传统的激励包含了物质和精神激励等。但本质都是通过目标和利益的引导,唤起员工内心的认同。

在近年的一线门店营销人员的目标管理和绩效考核方面,周大福提出了“让员工自我管理”的概念,把“自上而下、团队任务为单元”的绩效考核模式,改革成“在绩效分配到每个个人的基础上,鼓励员工主动设定更高的目标、并进行自我驱动、自我管理”。

“在以往的零售行业,甚至没有办法把指标定到每个人身上。‍‍比如说这家店这个月指标‍‍200万,‍‍它有15个人。怎么把指标分解到每个人,‍‍分完以后他也要认同,同时‍‍他要自己去追踪”,王小波解释。但在周大福,他们依托一款称为“智人”的APP(盖雅工场为这款APP提供了智能排班、考勤管理、数据分析、客流预测等多项服务),不仅将绩效分配到个人,还协作员工进行“以终为始”的自主管理。而这些分散各地的一线员工能自主管理的关键是,能够“看得见”。

“你未看此花时,此花与汝心同归于寂;你来看此花时,则此花颜色一时明白起来。”心学家王阳明用这句诗意的话,阐述看见与存在的关系;而微信之父张小龙则把“因为看见,所以存在”作为微信的界面文案,作为微信建立人与人之间连接的出发理念。

在周大福的绩效管理中,员工“看得见”包括三个方面:

“看得见结果”。“门店营销人员不再只是被动的接受指标,他可以给自己定更高的目标。而且这个目标非常直观,不是这个月要做多少生意,而是他希望这个月拿多少钱。”当员工在“智人”系统中输入想要拿到的奖金金额后,系统会把他需要做多少生意、做哪些货类、有哪些合适他的营销推广、激励方案反推给他。

分店营销人员“以终为始”的,智人APP绩效管理系统界面

“我们不需要去和员工讲很多人力资源的事情,而是从员工最关注的核心需求出发,去传达他们最需要的东西、提供他们最想要的支持”,比如定向推送营销奖金海报、营销活动方案、产品培训视频,并尽量最直接得让员工看到:这个方案他能拿多少钱,‍‍他需要掌握哪些技能。‍‍”

“看得见结果”简化了付出与结果之间的逻辑过程,建立一套所见即所得的方程式。当员工对结果有更多掌控性时,就会更愿意按照方程式的原则付出投入。

“看得见过程”。员工设定好目标后,在他接近目标的过程中,系统都会实时反馈给他成果——员工每完成一笔交易,‍‍就能刷新到即时的反馈。这个反馈不是销售记录,而是他的收入情况。

“看得见过程”为员工提供了一种安全感。立即回报,即时反馈,可以给到更多的心理安全感,减弱等待收获过程的焦躁。

“看得见别人”,员工不仅能看到与自己绩效目标相关的内容,还能够看到更加全貌的公司信息,比如企业愿景、绩效方案、营销资讯等。周大福营销体系中的三类角色,区域经理、店务经理和门店销售,也可以看到别的区域或个人的绩效目标实现情况。比如店务经理,‍‍能看到这家店要背负多少指标,每一天销售和退换货记录,每个销售人员的达标情况,在整个区域的即时排名等等。这些清晰透明的信息,能够帮助员工进行更好的协作。

“看得见别人”为员工提供了公平感。人的内心往往都对公平非常渴望,当体系能够让员工看到透明、公平的运作时,会更加相信付出与回报间的关系。

看得见结果,换来掌控性;看得见过程,换来安全性;看得见别人,换来公平性。只有从人性需求出发,才能真正激发人,这是周大福绩效改革理念和系统成功生效的背后因素。

这套绩效管理改革举措,也在周大福集团内部的创新项目评比中获得了二等奖。

文化定标:

“让年轻人不觉得做黄金土”

如果说“让员工看得见”的自主管理是激活个体的技术面,那文化建设则是战略面了——它是员工愿意接受这种战术的前提。

“周大福是一家有90年历史的全球威尼斯电子游戏领导者。但我认为从年轻人的角度,他会觉得你有90年历史、你很大,但和我很遥远,他甚至觉得做黄金有点土。所以,不管从销售、招聘还是企业文化的角度,我们都必须得去重塑雇主品牌”,王小波说。

为了让不同群体感受到不同的服务体验,周大福主品牌与周大福藝堂、周大福薈館和周大福钟表等关联品牌,以及HEARTS ON FIRE、TMARK、SOINLOVE与MONOLOGUE等其他品牌组成集团多品牌发展策略。

同时为了让企业文化、雇主品牌时刻与市场、与年轻人的需求节奏一致。周大福专门发起一项雇主品牌调研项目。这个调研面向内部员工、高管、潜在应聘者、外部应聘者、人才供应商等,共收集问卷6241份。经过调研分析,周大福筛选了雇主品牌的10个重要的价值点,并把这10个价值点总结成12个字——“前景高光、锐意创新、非凡体验” 。他们围绕这12字设计了全新的CIS形象规划,然后在招聘网站、内部APP、招聘公众号、校招等不同场景去呈现和应用。

比如针对年轻人,专门策划了主题为《闪耀新势代、年轻各有光》系列校招活动;比如专门开通了一个以“周师兄”虚拟人设为主角的招聘公众号;比如在内部的“智人”APP上,用更有感染力的短视频、海报图片、H5,更加活泼有趣的文案,取代了枯燥的公告,来呈现企业的愿景使命、企业文化、行为约束、领袖品牌、产品品牌,并引导员工在线交流和互动。

 “在刚刚过去的周大福90周年日,我们把老板讲话命名为‘基哥直播’,在APP上直播,全国各地的员工都可以在线收看,感受这家企业的愿景和文化。”,王小波说,他期望年轻的内部员工不仅能够感受到周大福 “行业龙头、成长伙伴、大家庭”的标签,也能感受到它“锐意创新、非凡体验”的一面,进而用文化创新带动个体激活。

底层逻辑:

只找对的人

年轻人文化和自我管理激活个体的双重因子,但最底层的逻辑是“只找对的人”。只招想要的人,只招符合企业文化的人,管理难度自然会降低很多。《奈飞文化手册》就把“只招完全成熟的成年人”作为文化准则的第一条。周大福是依靠什么,在人员需求量和劳动力竞争难度越来越大的情况下,招聘到足够多对的人?

首先要“知道对的人是什么样”。

“业绩优秀的店长和门店营销人员,他是因为什么做得好?‍‍他具备哪些特质?比如他具备‘顾客导向’,‍‍那‘顾客导向’是哪些行为构成的?具体的例子是什么?‍‍‍‍反向的行为什么?”,为了搞清楚这些,周大福一直在研究和迭代自己的岗位胜任力模型,他们把这个模型称为“90年周大福人的DNA”。

2012年,周大福推出绩优人员的胜任力模型,并且去不断迭代,目前这个模型已经更新到了第三版。“它的作用是挖掘90年周大福人的优秀共性,并把这些共性拆解成具体的指标。对内,我们把这些做成标杆,让更多的员工来认知和认同;同时作为人才盘点和选拔的筛子。对外,这是我们的招聘考核,以及雇主品牌建设的标准和基础。”

然后是“知道怎么去找到对的人”。

在人才竞争如此激励、且人才需求如此分散的情况下,找到足够多的具有周大福DNA的员工并不是件容易的事。周大福把眼光放到了更前置的人才市场,放到了那些还没有毕业的学生身上。“全国各地开设威尼斯电子游戏、电商等专业的大中专院校,都是我们未来一线门店营销人员的人才池。这些年轻的学生还很空白,怎样早早让他们认同周大福的企业文化,并在他们没成熟前将周大福人的优秀DNA注入给他们?我们在他们毕业之前就开始这些工作,这叫人才培养前置。”

周大福和全国很多这样的院校,达成了长期的校企合作。在这些未来的潜在人才就业前,就朝着周大福人的定制版岗位胜任力模型方向去培养他们。大量的合作项目包括:智学大使俱乐部、周大福奖学金、传统项目公益大赛、周大福高层校园对话等等。

他们甚至和一些深度良好合作的院校,联合招生和办学。高校甚至可以周大福的名义对外进行招生,锁定班级,统称周大福班。周大福集团公司参与学校的课程设置,以量身定制的方式,设计和组织教学安排。企业讲师可以参与授课,学校老师也可以参与周大福企业项目。通过这种方式,连通校企人才培养的血液。

结  尾

在“个体崛起”的时代,激活个体毫无疑问是组织的迫切需求。

一千家企业有一千种方法。我们看到海尔“人单合一”的管理改革、看到海底捞对员工的重新定义和大胆授权,看到华为 “知本主义”的激活人才战略,看到了今年大火的《奈飞文化手册》中呈现的颠覆性的8条企业文化准则……

周大福的人力资源实践,既有对经典理念和实践的借鉴,更多是结合公司自身发展状况的创新。它也取得了显著成效:员工表现出了非常积极主动的参与培训和学习的热情。比如“传承产品每日荐”系列的新品培训视频,一个月就被点击了八万多次,其中主动参与答疑互动的有六万多条。“这是个非常高的数据,它体现了员工的主动积极性,因为我们并没有作出硬性要求”,王小波说。

通过公司多年来,在持续创新、多品牌策略、员工激励等多方面的持续发力,周大福的经营效益也获得不断提升。据周大福最新公开的财报显示,最新财年的营业额为66661百万港元,同比增长12.7%。

2019年,根据集团的发展战略需求,周大福将人力资源部门更名了“环球智力资本共享中心”。更名的背后,是周大福人力资源战略地位的体现,是人力资源与业务紧密连接的体现,是其“成为公司与员工最好的合作伙伴”的愿景的体现。

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